Consulting - level up w rekrutacji - Outsourcing & More

Karolina Kilijanczyk: Rynek inżynieryjny dzieli się na parę sektorów. Zacznę od sektora construction, który jest sektorem bardzo chłonnym. Pomimo lekkiego kryzysu i spowolnienia rynku wciąż generuje duże potrzeby rekrutacyjne. Mamy więc sytuację, w której niektóre stanowiska są stale otwarte. Kierownik budowy, inżynier, czy kosztorysant to stanowiska, które u większości moich klientów z obszaru construction są w stałej rekrutacji. Kolejnym sektorem jest inżynieria produkcji, czyli manufacturing, który dla mnie i mojego zespołu jest bardzo ważny. Polska jest krajem, w którym w ostatnich latach zachodnie koncerny zrealizowały bardzo wiele inwestycji w obszarze produkcji, co znacząco zwiększyło zapotrzebowanie na nowych pracowników. Również postępująca automatyzacja procesów produkcyjnych wymusiła na dużych koncernach i pomniejszych podmiotach zmiany w podejściu do kandydata. W perspektywie paru lat na stanowiska kierownicze przestało być wystarczającym posiadanie wykształcenie technicznego i twardych umiejętności. Obecnie poszukujemy pewnego rodzaju hybrydy łączącej umiejętności stricte techniczne z wysoko rozwiniętymi kompetencjami miękkimi. To jest główny obszar działań moich i mojego zespołu. Pracodawcom zależy by osoby pracujące na stanowiskach inżynieryjnych mogły sprawować funkcje liderów umiejących zarządzać swoimi zespołami.

KK: To prawda, dobrego kandydata jest coraz trudniej znaleźć, ale z mojej perspektywy rosnącym problem jest utrzymanie potencjalnego pracownika w procesie rekrutacyjnym. Do niedawna znalezienie kandydata gwarantowało nam sukces. Wystarczyło odczekać okres wypowiedzenia i kandydat pojawiał się u klienta. Obecnie procesy rekrutacyjne znacznie się wydłużyły, co zwiększa prawdopodobieństwo, że kandydat otrzyma w międzyczasie kolejne oferty. Aby uniknąć takiej sytuacji poświęcam bardzo dużo czasu na zarządzenie kandydatem w procesie. Również po naszej stronie leży odpowiedzialność  za edukację biznesu. Musimy tłumaczyć klientom zmiany zachodzące na rynku, ale unikając haseł typu „rynek kandydata”. Tak naprawdę to hasło niewiele mówi. Potrzebny jest normalny komunikat. Musimy starać się wytłumaczyć, co kryje się za tym hasłem, co się z nim wiąże, co należy zmienić lub ulepszyć by pozyskać najlepszych kandydatów.

KK: Uważam, że jeśli chcemy mówić o profesjonalnej rekrutacji, to nie możemy pozwolić sobie na rezygnację z usługi consultingowej, na nieinteresowanie się organizacją naszego klienta, jej kulturą oraz celami do których dąży.

KK: Jeżeli zależy nam na dobrej usłudze rekrutacyjnej to rezygnacja z consultingu zmniejsza kompleksowość usługi oraz prawdopodobieństwo szybkiego sukcesu. Jeżeli chcesz dostać się do Pekinu to możesz to zrobić na rowerze, ale samolotem zajmie Ci to mniej czasu. Rower też jest środkiem, ale pytanie czy efektywnym.

KK: Zawsze pytam swoich klientów, czy stać ich na nieobsadzenie stanowiska w terminie, bądź obsadzenie stanowiska osobą, która w rezultacie okaże się nie OK. To bardzo łatwo przeliczyć na pieniądze. Stawka, która w pierwszej chwili może okazać się wygórowana, wcale nie musi taka być w rzeczywistości. Musimy sobie postawić pytanie, co w ramach danej kwoty kupujemy. To jest decyzja zakupowa. Taka sama jaką podejmujesz kupując pieczywo. Możesz zdecydować się na droższy chleb wypiekany tradycyjną metodą lub na tańsze pieczywo z głębokiego mrożenia. Teoretycznie jednym i drugim produktem się najesz, ale tylko w przypadku chleba tradycyjnego możemy mówić o wartościowym produkcie. Przy usłudze rekrutacyjnej mamy do czynienia z identyczną sytuacją. My dajemy pewne know how i pytanie czy chcesz z tego know how skorzystać.

KK: Mam przyjemność pracować z mądrymi klientami (red. śmiech). Nie prowadzę też projektów wszędzie i nie z każdym. Mojej pracy towarzyszą pewne wartości, a co za tym idzie pewna jakość. W momencie kiedy klient zmusza mnie do nagięcia mojego systemu wartości, przekroczenia mojego progu bólu, to ja w to po prostu nie wchodzę.  Nie jestem w stanie wejść w usługę, która nie spełnia moich standardów jakości, a moje standardy jakości kosztują określoną kwotę. Moim celem nie jest obsługiwanie wszystkich firm na rynku. Chcę pracować tylko z tymi klientami, którzy mnie rzeczywiście potrzebują i szukają dobrego doradcy umiejącego zadbać o ich biznes.

KK: To jest mocno przesadzone. Kilka osób rzuciło hasło millenialsi są trudni i nagle wszyscy na tym jedziemy. To jest jak z każdą zmianą, która nas w życiu spotyka. Chcemy czy nie, pokolenie millenialsów jest obecne na rynku pracy i będzie przejmować jego stery. Obrażanie się na nich i wytykanie im błędów do niczego nie prowadzi. Musimy zmienić sposób w jaki z nimi rozmawiamy być mentorami, którzy wskazują drogi, a nie narzucają schematy działań. Począwszy od procesu rekrutacji, a skończywszy na współpracy wewnątrz organizacji. Na wstępie musimy zdać sobie sprawę w jakich warunkach dorastało pokolenie millenialsów, bo ich dorastanie wyglądało zupełnie inaczej niż dorastanie mojego pokolenia. Jestem rocznikiem 79. Moje wchodzenie w dorosłość było zupełnie inne. Millenialsi wchodzą na rynek pracy patrząc z zupełnie innej perspektywy. Przede wszystkim są dziećmi rodziców, którzy z jednej strony wyznawali zasadę bez pracy nie ma kołaczy, z drugiej podawali swoim dzieciom wszystko na tacy. Niezliczone kursy, zajęcia artystyczne, prywatne zajęcia z języków obcych, świat dla tych ludzi od samego początku stał otworem. No to jeśli od małego im wszystko dawaliśmy to nie dziwmy się teraz, że ich pierwsze pytanie jakie zadają na rozmowie rekrutacyjnej będzie co im możemy zaoferować.

KK: Ale to nie ma prawa wzburzać obudzenia! To jest sposób komunikacji, w jakim zostali wychowani. Albo się do tego dostosujemy i będziemy formułować komunikat w sposób, który będzie współgrał z ich umiejętnością odebrania, albo nie. Stwierdzenie: co mi oferujecie, nie jest stwierdzeniem bezczelnym! To my postrzegamy - my, czyli starsze pokolenia, jako bezczelne. Dlaczego? Bo nas wychowano w innych wartościach. Dla nas sama praca była wartością, dla millenialsów wartości szuka się poprzez pracę. To jest zupełnie inne podejście. Nie znaczy to również, że są to zmanierowani ludzie, których trzeba traktować z góry. Wręcz odwrotnie, uważam że są to bardzo kreatywne osoby, którym jak tylko da się pole do rozwoju i zostawi przestrzeń na pokazanie tego, co mają w sobie najlepsze, to gwarantuję, że te osoby staną się świetnymi pracownikami i członkami zespołów. Tylko na Boga, zmieńmy sposób komunikowania się. To tak jakby teraz ktoś do Ciebie przyszedł i zaczął mówić po chińsku, a potem się dziwił, że Ty nie rozumiesz.

KK: A potem jak ich wrzucić do pewnego schematu, który chcemy zobaczyć. Tutaj brak jest konsekwencji. Albo chcemy mieć fajnego korpo-ziomka, który nam się wpisze w schematy, albo chcemy mieć ludzi kreatywnych. Coś za coś.

KK: Rozwój i kreatywność. Przynajmniej tak ich postrzegam. Pracuje na co dzień z ludźmi z tego pokolenia i bardzo dużo się od nich uczę. Wiesz czego? Takiego świeżego spojrzenia na świat, tego że oni nie postrzegają problemów jako czegoś, czego się nie da przeskoczyć. Na zasadzie, że jak natrafiają na coś to szukają rozwiązań. Jak nie mogą ich znaleźć, to szukają kogoś kto im pomoże znaleźć to rozwiązanie. Mają tę odwagę by powiedzieć, że czegoś nie umieją. To jest zupełnie inne podejście, niż to do którego przywykło pokolenie naszych czasów.

KK: Tak. Wpływ na to miała niespotykana już dzisiaj skrajna hierarchiczność w pracy. Wiele organizacji od tego odchodzi lub odeszło. Mamy pojęcie turkusowych organizacji, odchodzimy od stricte takiej hierarchiczności, jaka była dawniej. Dlaczego właściwie pojawiło się to pojęcie turkusowej organizacji? Przede wszystkim dlatego, że na rynek wchodzą millenialsi. To jest na nich sposób. Często małe dzieci nazywane są niegrzecznymi, a jak zaczniesz kopać głębiej to się okaże, że to nie są niegrzeczne dzieci tylko dzieci inteligentne i kreatywne. Tym dzieciom należy dać pole do rozwoju wyznaczając oczywiście jakieś cele i zadania, pozostawiając pewien element swobody, który pozwoli im wykorzystać to, co mają najlepsze. Podobnie jest z millenialsami. Jak będziemy ich wsadzać w nasze ramy to rzeczywiście możemy stwierdzić, że zupełnie do nich nie pasują.

O&M: No dobrze, ale takie podejście znacząco zwiększy koszty.

KK: Pytanie czy znacząco. Owszem zgodzę się, że jest tu element inwestycyjny po stronie pracodawcy, ale jest to inwestycja, która po jakimś czasie zaczynie przynosić zyski. Musimy odpowiedzieć  sobie na pytanie, czy chcemy mieć pracowników, którzy wzrastają, rozwijają się i swoją wiedzę wykorzystują w naszej organizacji, czy też chcemy mieć pracowników, którzy pracują od stąd dotąd i działają w bardzo prostym schemacie urzędniczym. My przecież nie żyjemy w takim świecie! Żyjemy w świecie, że albo jesteś tu i teraz, albo Cię nie ma. Pracodawca musi myśleć do przodu, inaczej zniknie.

KK: To była bardzo długa droga. Zaczynając studia psychologiczne miałam taki plan na siebie. Potem różne wydarzenia życiowe spowodowały, że gdzieś na moment od tego odeszłam, ale też nie do końca. Wiele lat zajmowałam się consultingiem biznesowym, zarządzałam działami sprzedaży i szeroko rozumianą obsługą klienta. Punktem wspólnym tych dziedzin jest człowiek. A dokładniej relacje międzyludzkie i komunikacja z drugim człowiekiem. W pewnym momencie swojego życia pomyślałam: „Już lada moment do 40-tki. Czy czuję się spełniona?”. I nie myślałam tutaj w kategoriach finansowych. Nie patrzyłam również przez pryzmat stanowisk, na których byłam. Tutaj zrobiłam wszystko, co chciałam, a nawet więcej. Wydaje mi się, że potrzebowałam odnaleźć w sobie tę moją Karolinę sprzed 20 lat i zrealizować swoje marzenia. Wychodzę z założenia, że jestem doradcą zawodowym, który pomaga komuś świadomie budować karierę. To właśnie ta idea powoduje, że lubię swoją pracę.  Nigdy nie podchodzę do procesu rekrutacji standardowo, szukam potencjału w ludziach i staram się przekonać moich klientów, że warto na ludzi patrzeć pod kątem ich potencjału, a nie jasno udokumentowanych kompetencji i umiejętności. Ale niestety to jest podstawowa różnica między rynkiem rekrutacyjnym w Polsce a na przykład skandynawskim.

KK: Na Zachodzie rekrutuje się głównie kompetencje miękkie. Tam ludzie nawet bez profilowego wykształcenia mogą zajmować wysokie stanowiska menadżerskie.

KK: Mimo że tak dużo mówi się o otwartości przebranżowienie w Polsce, wciąż jest to bardzo trudne. Ze strony rynku jest to strzał w kolano. Jeśli na okrągło przyjmujemy tych samych ludzi, myślących dokładnie tymi samymi schematami, to gdzie jest ta innowacyjność? Wejdźmy na jakąkolwiek stronę, jakiejkolwiek firmy globalnej lub lokalnej to gwarantuję Ci, że jedną z wartości zawsze będzie innowacyjność. W jaki sposób te firmy chcą budować swoją innowacyjność, gdy działają wedle tych samych utartych schematów i budują kadry według tego samego wzorca? Moim zdaniem bardziej wartościowe jest pozyskanie kogoś nawet z zupełnie innej branży, ale z umiejętnościami, które jesteśmy w stanie wykorzystać. To nowe spojrzenie z lotu ptaka, jakie ta osoba mogłaby wnieść do nowej organizacji, mogłoby zapoczątkować pytania o zasadność lub optymalizację niektórych procesów.

KK: Firmy, które pierwsze to zrozumieją zaczną dość szybko budować swoją przewagę konkurencyjną nad innymi firmami z branży. Te firmy wygrają.

KK: Mam fantastyczną pasję. W czasie wolnym, o ile można to nazwać czasem wolnym (red. śmiech), u mnie to się bardzo przenika. Ale w czasie stricte prywatnym działam w ramach wolontariatu w fundacji Neuroblastoma Polska, która opiekuje się dzieciakami z onkologii i ich rodzinami. Mój syn, który chorował na nowotwór wymyślił akcję Pluszak za zastrzyk. Polega ona na tym, że każde dziecko, które wejdzie do gabinetu zabiegowego na onkologii za każdym razem otrzymuje zabawkę. Ten pomysł zmienił wszystko. Wcześniej byłam świadkiem, jak dzieci były praktycznie wnoszone na siłę w krzykach i wrzaskach. Gabinet zabiegowy dla tych dzieci jednoznacznie kojarzył się z bólem. Czy umiesz sobie wyobrazić jak to wygląda teraz? Rano są wyścigi do gabinetu zabiegowego. Dziecko, które pierwsze wejdzie pierwsze wybierze zabawkę. To są drobne rzeczy, ale dające bardzo dużo energii. Dla wielu osób oddział onkologiczny to oddział śmierci. Nic bardziej mylnego, to oddział życia. Tam jest więcej życia i energii niż wśród zdrowych ludzi. Dlaczego? Dlatego, że tam się ceni każdą chwilę. Mnie onkologia nauczyła jednego. Na wczoraj nie mamy wpływu, bo „wczoraj” już było, jutro nie wiadomo czy będzie, mamy więc tylko dzisiaj. To jest moja doktryna na życie. Czerpię energie z moich podopiecznych. Ich uśmiech niweluje wszystko. Moje niepowodzenia dnia codziennego, stają się mniej istotne, gdy na szali stawiam przeżycia z oddziału onkologicznego. Nagle łapię właściwy dystans i wiem, co jest w życiu ważne.